הערכת שווי שנעשתה לאחרונה לתאגיד דיסני, על ידי וולס פארגו, הורידה את שווי השוק של המניה ב-26% ממחיר המטרה. כל זאת בגלל שמשבר הקורונה פגע בכלל עסקיה המגוונים של דיסני: פארקי שעושים, ערוצי תקשורת, נופש ושייט, streaming ועוד. הסיבה לכך ברורה: מגפות (שלא כמו רעידות אדמה, שיטפונות, שריפות וגם אירועי טרור שהם אירועים מקומיים) מהוות סיכון מערכתי, כזה שמשפיע על כלל המערכת. קשה מאד על-כן למנוע את השפעותיהן; גם כאשר, כמו אצל חברת דיסני, הגיוון העסקי הינו רחב ועמוק. אולם בזכות שירותי ה-streaming, דיסני נפגעה פחות מחברות אחרות, כדוגמת קרניבל קרוז שמנייתה התרסקה בכ-80% מאז תחילת השנה, או תאגיד הקזינו סנדס של שלדון אדלסון שחתך כמחצית משוויו מאז תחילת השנה, והרשימה ארוכה.

משבר הקורונה שולט בחיינו מזה כחודשיים ומחזיר אותנו ליסודות הניהול העסקי. אחד הדברים שלמדנו במהלכו הוא שגם התאגידים שהקפידו בצורה אופטימלית על ניהול סיכונים - פיזור סיכונים בפעילות העסקית שלהם, שימוש במתודולוגיות להמשכיות עסקית ובמתודולוגיות של התאוששות מאסון (Disaster Recovery Plans) ושל ניהול משברים - לא חמקו מהשפעות המשבר, בשל היקף ההשפעה של הנגיף על הכלכלה העולמית. ולמרות זאת, לגיוון עסקי יש יתרונות רבים וחשובים, כפי שיובהר במאמר זה. יותר מכך, המשבר הנוכחי דווקא מאשש את חיוניותו של הגיוון העסקי כאסטרטגיה לפיזור סיכונים. אמנם מדובר בכלי בסיסי ושגרתי בפעילות העסקית, אך הוא אף מקבל חשיבות גוברת בימים אלה לאור האופי המערכתי של מגפת הקורונה.

כל חברה, בין אם היא עושה זאת במודע או לא, מפזרת חלק מסיכוניה בדרכים שונות. פיזור הסיכונים יכול להיות במוצרים ובשירותים, בענפי הפעילות, בשווקים חדשים, חשיפה לקהלים חדשים, בהסתמכות על ספקים שונים, בשימוש במכשירים פיננסים שונים, ועוד. מטרת פיזור הסיכונים היא למקסם את התשואות ע"י השקעה בתחומים שונים אשר מגיבים באופן שונה לאירוע מסוים. כך למשל חברת ביטוח שנכנסת לענף הנדל"ן מנהלת סיכונים משום הריביות בתחומים אלה פועלות בכיוונים שונים. כך הפסדי ריבית מפעילות אחת מתקזזים עם הרווחיות בענף השני. מובן שאין איזו אסטרטגיה המתאימה לכל החברות; ויש להתאים את האסטרטגיה, הכלים, ההיקף, התזמון ושימוש משולב לנסיבות הספציפיות של החברה. על הדירקטוריון להכיר את השיטות השונות, תוך התאמתן לחברה. אסטרטגיה בסיסית לפיזור סיכונים היא גיוון בפעילות העסקית. גיוון עסקי הוא מצב בו חברה אינה מסתמכת על מספר מצומצם של מוצרים, ספקים, שווקים וכד'. גיוון עסקי ניתן ליישם תוך התבססות על העסקים הנוכחיים של החברה או באמצעות הוספה של פעילות עסקית חדשה.

נשאלת השאלה מה הרלוונטיות של גיוון עסקי כעת, כשהמשבר פוגע בעיקר בחברות עם בעיה של תזרים מזומנים, וכאשר להרבה חברות אין יכולת להתמקד בהשקעות חדשות. לשאלה זו מספר תשובות:
(1) למרות שלעיתים קשה ליישם זאת, לגיוון יכול להתגלות כאסטרטגיה בלתי נמנעת במציאות משתנה. והרי המציאות של השנים הקרובות צפויה להיות שונה ממה שהיה ערב פרוץ משבר הקורונה - חברות שלא תסתגלנה לשינויים בדפוסי הצריכה או להנחיות של המדינה לשמירה על בריאות הציבור, עלולות שלא להתאושש מהמשבר.
(2) עבור חברות שיש להן יכולת לבצע השקעות, המשבר הנוכחי הוא הזדמנות להפחית את הסיכון הפיננסי ע"י פיזורו על פני השקעות שונות; וכך לזכות בתחרותיות רבה יותר בשווקים הקיימים ובמגן בפני קריסה כלכלית בעת קפאון בשוק ספציפי;
(3) ניתן היום לנצל ירידה בערך הנכסים של חברות אחרות כדי לבצע השקעות הוניות, ולהשיג יתרון תחרותי על פני חברות אחרות, שיזהו את ההזדמנויות הללו באיחור.

לגיוון, כאסטרטגיה לניהול סיכונים, יש צורות שונות: גיוון אופקי, אנכי, גיוון קונצנטרי או קונגלומרטי; ניתן גם לגוון את עסקי התאגיד באמצעות ביצוע רכישות או באמצעות גיוון תיק ההשקעות או האחזקות של החברה. בעת דיון הדירקטוריון על פיזור סיכוני החברה וגיוון עסקי, רצוי להתייחס לשאלות הבאות:

1.	האם עסקי החברה מגוונים גיאוגרפית; האם החברה מסתמכת על מספר מספק של ספקים ונותני שירות; האם קהל הלקוחות של החברה מגוון דיה?
2.	האם החברה יכולה באמצעות רכישת עסקים במעלה או במורד שרשרת האספקה להקטין את סיכוני החברה תוך יצירת הזדמנויות עסקיות חדשות?
3.	אילו מוצרים או שירותים נוספים החברה יכולה להציע תוך התבססות על ההון הפיזי והאנושי הקיימים של החברה? לאילו תחומים נוספים אפשר להיכנס בהשקעה יחסית נמוכה, תוך חדירה לשוק חדש?
4.	לצורך פיזור סיכוני החברה, אילו תחומים עסקיים חדשים יכולים לאזן את הסיכונים הכרוכים כיום בפעילות החברה?
5.	האם קיימות הזדמנויות עסקיות כיום כתוצאה מהמשבר הנוכחי שהשקעה בהן תסייע לגוון את הפעילות העסקית של החברה?
6.	האם יש הזדמנויות כיום לפיזור סיכונים באמצעות גיוון צד הכנסות החברה, שלא דרך פעילות יצרנית, אלא באמצעות ביצוע השקעות הון בחברות אחרות, תמורת הון מניות?

בצד כל אלה חשוב להזכיר שני דברים: אסטרטגיות הגיוון מהוות סיכונים בפני עצמן, במיוחד כאשר קבלת ההחלטות נעשית ללא מחקר וניתוח מעמק, או כאשר תנאי השוק בתחומי ההתרחבות אינם פשוטים מלכתחילה. בנוסף לכך, פיזור סיכונים לעיתים מביאה, כדוגמא, לפגיעה בעקרון היתרונות לגודל, דבר שמעלה את הוצאות החברה. לכן, החלטות על פיזור סיכונים לעותם אינן פשוטות ותמיד הן מחייבות להשוות בין היתרונות שלהם לחסרונותיהם.

המשבר הנוכחי דינמי ביותר והוא יכול לשנות את פני העולם, את דפוסי הצריכה ואת ההתנהלות הכלכלית. עסקיהן ועיסוקיהן של חלק גדול מהחברות לא יחזרו למסלולים בשנים הקרובות. אמנם משבר הקורונה פוגש כל חברה במצב כלכלי ועסקי אחר ולכן ההתייחסות של כל אחת תהיה שונה; אך יחד עם זאת, יש חשיבות רבה שחברי הדירקטוריון יבחנו אם חלופות הגיוון שהוצגו לעיל יכולות להתאים גם כדי לחזק את החברה בתקופת משבר וגם כדי לנצל הזדמנויות עסקיות שצצו מהמשבר.