הערת פתיחה: הערכת מצב ראשונית מידית על בסיס הקטגוריות שמוצגות כאן יכולה להיות כלי טוב להבהרת סדר העדיפויות להיערכות כמו גם להציף נקודות שאולי לא נכללו עד עכשיו בהערכת המצב שלך.

הבנת הקונטקסט – ניתוח הסביבה

100 ימי קורונה: אם מסתכלים על ההיסטוריה הקצרה של הקורונה- היא נמשכת כמאה ימים בכל אזור. אצל הסינים השיגו שליטה בערך לאחר שלושה חודשים, לכן הנחת עבודה טובה הינה שאם זה עדיין לא הגיע אליך זה ייקח מקסימום 100 ימים עד שזה יגיע, החלק הקשה נימשך כ- 3 חדשים – אך משך ההתאוששות לא ברור והיא תלויה בענף שבו אתה נימצא כמו במשאבים שאגרת עד שזה הגיע אליך – כלומר לא הכל תלוי בך, אבל הרבה כן.

הגיע הזמן לעבור מהתייחסות היסטרית מידי להתייחסות יותר רציונלית. בד"כ כאשר תופעת 'ברבור שחור' מתהווה בהתחלה מכחישים ומדחיקים (לי זה לא יקרה, אלי זה לא יגיע) אח"כ מפעילים חשיבה דמונית (זה אסון, אי-אפשר לברוח מזה) ורק אז מגיעים להתמודדות רציונלית. אנחנו רוצים לעזור לקצר את השלבים המוקדמים ולהגיע מהר אל ההתכוננות האפקטיבית.

אז בואו ננסה להיות רציונליים: זה קודם כל אומר לקבל את זה שאנחנו 'על סף הכאוס' – מציאות שיש בה מרכיבים שהם מעבר לדמיון הנוכחי שלנו אבל יש בה סדר סמוי שאותו כדאי למצוא ודרכו לפעול. לקבל את זה שיש הרבה דברים שאנו לא יכולים לדעת ובכל זאת למצוא אנרגיות לפעולה. אם נפעל נדע (ולא להיפך).

מתי זה יגיע וכמה זמן זה יימשך?

כפי שרואים עד עכשיו הנדידה מאזור לאזור היא איטית יחסית אבל בתוך אזור נגוע ההתפתחות היא אקספוננציאלית: משמע יש לך זמן להתארגן אבל אין לך זמן להגיב אם לא התארגנת.

השקעה לטווח הארוך: לעקוב אחרי שיתופי הפעולה (פוטנציאלים לרכישה / מיזוגים במחיר טוב), מצב עסקי של מתחרים והזדמנויות שוק או ספקים שתמיד חלמת עליהם, שנפתחות – היה מוכן לפעול במהירות.

שינוי (הקלה או הרעה) בדרישות רגולטיביות (למי שרלוונטי): הנחיות מתעדכנות כל הזמן ולכן שינוי במציאות שבחוץ יכול להיות פוטנציאל השפעה שלילי או חיובית. כדאי לשים לב לשני הקצוות ולא לבזבז הזדמנויות בגלל גישה תבוסתנית.

שבעה מישורי התמודדות:
להלן נסקור שבעה אזורי פעולה להתמודדות עם המציאות המתהווה.

תוצאות עסקיות סוגיה זו בד"כ הכי מוכרת וממילא הכי מטופלת לכן רק נזכיר בקצרה:
פיננסיות: קצב שריפת מזומנים, אורך רוח כספי, חריגה ודחיה בתשלומי חייבים. יכולת לדחות תשלומים לספקים.
ספקים: עמידה בקצב אספקה ובאיכות
לקוחות: התאמת מוצרים ושירותים למצב, שיווק תואם, ערוצי הפצה, שירות לקוחות; איתותים למשבר ביחסי ציבור, בעיות במותג

אסטרטגיה במצבי משבר ישנה לפעמים נטייה להניח שאסטרטגיה לא צריכה להיות במרכז החשיבה הניהולית. ניתן להפעיל שילוב בין שתי גישות אסטרטגיות מובילות: גישה של התחסנות וגישה של ניצול הזדמנויות. התחסנות משמע פיתוח הגנות לעסק הקיים – התייעלות, חסכנות, הקטנת הוצאות, בקרה יותר דווקנית. ניצול הזדמנויות משמע חידוש ויצירתיות – פיתוח חלקים חדשים ומחדשים עבור לקוחות, אימוץ טכנולוגיות שיביאו ערך במעלה ההר, כניסה לעולמות חדשים שבהם יכול להיות לך יתרון יחסי על בסיס יכולות הליבה שלך. חשיבה אסטרטגית תכלול שלושה מושגי מפתח:

⦿	חוסן אסטרטגי: היערכות למה שמתהווה בהדרגתיות ומורכב לעשייה
⦿	חוסן אופרטיבי: היערכות למה שכבר קורה, מהר ובעל השפעה רבה
⦿	שיבוש תפעולי: השפעה שלילית חמורה על היכולת לספק את המחויבויות כלפי לקוחות וספקים (מערכות תפעוליות נפגעות חמורות)

המשמעות המעשית של שתי החלופות שלעיל הינה כמה לחזק שליטה (ובאילו תחומים) וכמה לשחרר את חופש הפעולה (של מי ובאילו תחומים) כדי להבטיח תגובה בקצב השינוי והתאמה לסוגי השינויים המתהווים. המטרה היא לעבור ממודל הישרדותי למודל שניבנה מתנודתיות: פחות חומות וחפירים (טירה, מבצר), יותר שייט/היסחפות עם הגלים (אוניה), פחות אסטרטגיה מובילת שוק - יותר טקטיקה מתמרנת של ניצול הזדמנויות בצורה יזמית (מבוססת חזון?); חיישנות לשינויים ותגובה מהירה;

הערכת מצב אסטרטגית: התאמה להשלכות שכבר ידועות ותסריטים אפשריים לזמן הארוך:
ככל שיש עדיין מרחב התארגנות אזי כדאי שהיערכות למשבר תכלול: זיהוי מדדים ארגוניים שמרמזים על התקרבות המשבר, איוורור מסמכי מדיניות להמשכיות עסקית ותוכניות חרום אגפיות, פיתוח וביצוע של תרגולים של התנהלות במצבי משבר ליצירת תובנות ארגוניות, סינכרוניזציה פנים-ארגונית ויישום לקחים לחיזוק הארגון.

פיתוח תסריטים: היא דרך מקובלת לישר את הארגון להבנת מה עומד לפניו. המגבלה – תסריטים מבוססים על יכולת הניבוי שלך בעוד במצבים כאוטיים יכולת הניבוי קטנה מאד. בכל זאת.

⦿	תסריט קיצון: ניתוק בין הארגון לבין ספקים ו\או לקוחות. לדוגמא, אם עיקר הפרנסה שלך היא מבתי ספר – תניח שעוד לפני הקיץ כל בתי הספר נסגרים. אם אתה תלוי בספק מרכזי- תניח שהוא יפסיק לספק.
⦿	תסריט חמור: תסריט שבו לקוחות וספקים לא מתנהלים באופן מוכר כפי שהיה בעבר, וזה מאיים על המשאבים הקריטיים של הארגון
⦿	לא כדאי לבנות על תסריט של "מה שהיה הוא שיהיה"...

לחזק את האקו-סיסטם: איך להבטיח את הרשת שלי: להראות שאני איכפתי יותר מהמתחרים שלי כלפי העובדים שלי, הלקוחות שלי, הספקים שלי והקהילה שבתוכה אני פועל. מיפוי מחזיקי העניין כדאי שייעשה לפי מידת התלות שלך בהם ובהם שלך. דו-כיוניות זו חשובה הן לצורך ההישרדות שלך במצב הנוכחי והן לצורך הבטחת ההמשכיות בעתיד;

להיבנות כחלק מאקו-סיסטם: לבנות שיתופי פעולה חדשים, לעקוב אחרי שינויים בשרשרת הערך ולהתאים את עצמך אליהם לפני האחרים, לטפח יחסי גומלין שיעמדו לזכותך גם כאשר המשבר יחלוף. ללמוד מטעויות של אחרים;

תפעולית מקצועית

המטרה היא להבטיח ככל האפשר המשכיות תפקודית לטווח הזמן הקצר והבינוני. אי-ודאות חריפה מזמינה חוסר רציפות בממד התפקוד השוטף – שהרי ההפרעות בחלק מהמערכות התפעוליות כבר ברורות אך חלקן עוד תפתענה. עוד חוסר רציפות ישנו בממד הניהולי – גם כאשר חלק מהמנהלים נעדרים ממש וגם כאשר הם צריכים להביא לידי ביטוי התנהגויות ותכונות שהן חדשות להן וחדשות למי שהולכים אחריהם. ברור גם שיש כאן חוסר רציפות בממד הריגשי – הן כמנהלים והן כעובדים אנחנו צפויים לגילוי של רגשות שאינם חלק משגרת הקיום השוטף במקום העבודה כמו חששות, היסטריה, כעסים ואובדן אמון בעצמי ובסובבים אותי. הטיפול באי-הרציפויות הללו מצריך גם עשיית סדר חדש וגם הסתמכות על נהלים, תוכניות המשכיות עסקית וצוות ניהול משברים.

הנחת העבודה שכדאי שתוביל היא שמה שפועל טוב בשגרה היא העוצמה בחירום, ומה שבעייתי בשגרה (מינוף גבוה, מעורבות \ מחויבות עובדים נמוכה) יהיה נקודת כשל פוטנציאלית במצבי חירום.

השאלה המרכזית הינה מהם המשאבים הקריטיים והייחודיים ואיך מחזקים את השליטה בהם / נגישות אליהם? מה קורה בשרשרת האספקה שלך והיכן יכולות להיות הפרעות ותקלות? איך להתארגן מחדש מבחינת תהליכי עבודה לחסכון בעלויות ולזמינות גבוהה ללקוחות ולספקים באמצעים חדשים (יותר וירטואליים, יותר מרחוק, יותר ללא מגע פנים-אל-פנים). כאן חשוב העירוב של אנשים רלוונטיים מבפנים ומבחוץ בעלי ניסיון במצבים דומים, המחוברים לרשתות רלוונטיות. וכן, בניית מאגרים של משאבים קריטיים וכאלו שמגיעים מספקים שאמינותם בספק.

במצבים כאוטיים תהליך תכנוני ארוך מידי הוא מיותר – עדיף לנסות דברים ולראות מה מביא תועלת מהר. Brain-storming הוא כלי מחשבתי יעיל במצבים כאלו. סוגיות מרכזיות עשויות להיות:

מקצועית: אילו פתרונות מקצועיים – בתחומי המומחיות של העסק, יש לבעיות שצפויות להגיע אלי? איך התפתחות מקצועית יכולה לשפר את מצבי כרגע וגם לתרום ליתרון היחסי שלי כאשר המצב יתבהר לטובה?

פיננסית: אתה צריך עומק פיננסי לחצי שנה לפחות מרגע שזה מגיע לענף שלך. כבר עכשיו כדאי להתייעץ עם רואה החשבון שלך על האופנים שבהם אתה יכול להגן על המצב הפיננסי ולדבר עם הבנק שלך על הגנות פיננסיות לפני שתהייה במשבר – שאז הבנק יהיה כנראה פחות נדיב אליך.

ניהול תזרים מזומנים, חיתוך הוצאות וניהול ספרים הדוק;

ניהול סיכונים: לצפות פני עתיד קרוב: כדאי להתחיל לעשות הערכת סיכונים גם אם עדיין זה לא הגיע אליך, מה יקרה לספקים שלך, האם תצטרך להוציא עובדים לחופש, להעריך את מצבך הפיננסי.

סריקה ועדכון של נהלי החירום של הארגון - ואם אין כאלו – להכין במהירות. כדאי להטיל על כל אחד ממנהלי הארגון לבנות את ההשלכות הספציפיות על המגזר שלו (עובדים שנסיעותיהם מבוטלות, עובדים שהם פונקציות קריטיות שיחזרו לבידוד, משפחות בעלות רקע שמקשה על התמודדות, משימות שכדאי להתכונן שייעשו מהבית, דיונים רבי משתתפים שצריך לבטל, תערוכות שכנראה לא תתקיימנה ואיך זה ישפיע על השיווק והמכירות וכד')
מיקוד בבריאות עובדים ובבטיחות (במצב לחץ יש יותר מועדות לתקלות) ובעיקר של עובדי מפתח (טאלנטים)

אני מול המציאות – החלק המנהיגותי

מציאות של אי-וודאות היא קשה לכל השחקנים בסביבה העסקית שלך. כל ה'שחקנים' בסביבה שלך נמצאים במתח, חרדה, כעס ואתה הכתובת להכיל את זה. הם מצפים ממך לשקט, להובלה, לכיוון. התמודדות אפקטיבית עם אי-ודאות תלויה ברמת האמון שפיתחת עד עכשיו מול העובדים ומול הלקוחות. אמינות גבוהה היא משאב שאפשר לבנות עליו, אך קל מאד לקלקל. לכן כדאי מאד:

⏺	לנסות לבנות יכולות למאבק משותף – "אנחנו ביחד מול המציאות האכזרית" ולחפש ביחד דרכים שבהן כל אחד תורם את יתרונו היחסי. לבנות צוותים, לבקר ברצפת הייצור, להראות את עצמך, להיות מחובר לאנשים (managing by walking around)
⏺	מנהיגות מרחוק ובעקיפין – תצטרך לבנות את האמון שלך בעצמך כמי שמוביל אנשים דרך שיחות טלפון, וידיו קונפרנס, ZOOM או SKYPE. תשנן לעצמך את המסרים המנהיגותיים שלך על חזון וסיבת הקיום של הארגון, תשדר התלהבות להצלחה, ולמה חשוב להמשיך לעבוד ביחוד במצב כזה (זה לא מובן מאליו):
⏺	לשמור את החשובים קרוב אליך רגשית ולספק להם מידע ככל שמתפתח – להודות לגבי מה שלא ידוע לך
⏺	לא להבטיח הבטחות שלא תוכל לעמוד בהם. להראות לכולם שאתה זקוק להם ומעריך את המוכנות שלהם לשתף פעולה
⏺	לשדר בטחון עצמיאך לא להונות בביטחון יתר: כל המערכת מסביבך (הבנקים, הלקוחות הספקים רוצים לראות שהעסק מנוהל ולא מתנהל מעצמו;
⏺	לתת דוגמא אישית להיות נוכח, אנרגתי, מכוון משימה ומוכן להודות במה אי-אפשר לדעת. להראות שהעסק נמצא בשליטה אבל ללא יהירות.
⏺	לעבוד באינטנסיביות עם דרגי הביניים הניהוליים – אלו שדרכם עובר המסר לעובדים
⏺	להבין שאתה בתוך עולם של פרדוקסים:
☒	ישן מול חדש: שמירה על הקיים (מסורת, נהלים, ידע) שממשיך להיות רלוונטי, במקביל לחדשנות – גמישות וייזום שינויים בהתאמה למצב החדש (זיהוי מדויק ובזמן של מהו החדש)
☒	פרטי מול ציבורי: איך אני מתנהג ומה קורה לי (מתח ותחושת אחריות) – מול – מה האחרים צריכים ומה כדאי לי לשדר החוצה: קור רוח ושליטה
⏺	מחויבות למשימה מול התייחסות לרגשות: שתי שפות שונות שהפער ביניהן מתחדד לקראת (תקופת 'כוננות') ובתוך משבר.

לא כדאי לבנות על אף אחד חוץ מאשר על עצמך: אם תנסה לבנות על לקיחת אחריות ע"י אחרים ובעיקר מוסדות השלטון או ארגוני עסקים– התלות שלך בהם עשויה להיות המסמר האחרון בארון העסקי שלך. זה לא הזמן לחפש אשמים אלא לקחת אחריות.

מה זה אומר לקחת אחריות?

להתמקד בתכלית/ ביעוד, בחזון ובערכים של החברה ולשדר אותם בכל הזדמנות. צריך להזכיר לאנשים כל הזמן למה אנחנו כאן ומה הסיבה שבגללה חשוב שנשרוד – גם עבורם וגם עבור העולם. לשמר מוטיבציה ואנרגיות של מאבק.

לצאת ממלכודת היציבות: לחפש תנועתיות מחשבתית - שילוב עדין בין חשיבה אסטרטגית לחשיבה חדשנית, ניידות בין פעילות סדורה ומתוכננת לבין יצירתיות וחשיבה אחרת שונה ממה שמקובל, לבחון מתכונות (best practices) עבר ולחסל מה שלא מתאים יותר למצב הנוכחי.

לחשוב באופן לא ליניארי: לחפש רעיונות במקומות או של אנשים שבהם עד עכשיו לא התעניינת; להקטין שליטה ומתן חופש לרעיונות על חשבון הידוק שליטה, לחשוב על פרדוקסים, מה שהיה 'או-או' להפוך ל'גם וגם', לוותר על מחויבויות מהעבר ולבחון הנחות יסוד ישנות; הבניית פתרונות חלקיים ומודולריים; ניצול הזדמנויות ליציאה מגבולות העסק הנוכחיים;

להשתמש במתודולוגיות של הפרכה: לבחון רעיונות בפועל – לא לפסול אותם בדיון התיאורטי והעקרוני, לעזוב עקרונות ולנסות אותם במעשים; להעתיק מאחרים משהו שניראה שעובד להם. לפעול ולגלות מה עובד ומה לא. להעתיק ולהרחיב הצלחות מקומיות או חלקיות (גם כאשר לא מבינים או אין הגיון מאחורי ההצלחה)

לחשוב על חדשנות משבשת: לעבור לטכנולוגיות חדשות שמתאימות יותר למציאות (שאינן מכריחות מפגשים פנים-אל-פנים; שאינן מצריכות מחסנים והון; שמשלבות ידע מעולמות שאינם כיום בעסק).

לחשוב על פתרונות שמרחיבים את העסק – לא מצמצמים. לתת תשומת לב לפיתוחים (מוצרים, שירותים) שעשויים להרחיב את העסק גם כאשר המשבר יחלוף. להרחיב השימוש בכלים שמתאימים למצב החדש על חשבון כאלו שלא (למשל יכולות וירטואליות שכבר ישנן), להעדיף פתוח מותאם למצב ולא לעתיד הרחוק.
זה הזמן להביא לידי ביטוי את כל האינטליגנציה הרגשית (ה-EQ) שיש בך.

ניהול מידע וקבלת החלטות
צוות ניהול משברים הוא מתכון פעילות שכדאי לקחת ברצינות עוד לפני שמגיעים למצב משברי. זהו כלי המרכזי שניתן להפעיל כדי להתמודד עם:

⦿	חיפוש אקטיבי אחר מידע ומתן משמעות (sense making) למידע
⦿	קבלת החלטות בקצב המתאים לאירועים תוך התגברות על חסמים 'בירוקרטיים' וקונפליקטים בין מחלקתיים /אגפיים
⦿	סינכרונית וסינרגתית לפעולה ארגונית אינטגרטיבית

 כדאי שהצוות יכלול נציגים שפועלים מול כל מחזיקי העניין הקריטיים (שיווק ומכירות, כספים, משאבי אנוש, מומחה בניהול משברים, אספקה ורכש וכד')

 שימוש יעיל וחדש בערוצים דיגיטליים [ראה בהמשך גם על תקשורת פנים ארגונית]

 קבלת החלטות במצבי לחץ נוטה להיות מוטה במגוון כיוונים (אופטימיות לעומת פסימיות, צימצום במידע שמפריך הבנת מציאות מועדפת, עודף \חוסר בטחון עצמי, הסתמכות על הנחות עבודה לא תקפות או לא מבוררות וכד') פתרון אפשרי הוא שיתוף מגוון מקבלי החלטות ותהליכי חשיבה לא היררכיים ושנשענים על איזון בין מומחים לבין אינטואיציה וחוכמת המונים. מתבקש להפעיל כלים שימנעו 'חשיבה קבוצתית' (איפכא מיסתברא).

הצד האנושי - איך לטפל בכוח האדם?
זה הזמן להראות במעשים שכוח האדם הוא ההון החשוב ביותר לארגון. השותף העסקי המרכזי בשעת משבר הוא איש משאבי האנוש. חשוב מאד שהוא יהיה מרכזי בצוות הובלת המאבק – אם החלטתם להקים כזה (ראה להלן - צוות חוסן)

 המושג המרכזי הוא בניית חוסן (אישי וארגוני): שיפור תהליכים והכנת הצד האנושי של הארגון לקראת משבר אפשרי (היערכות מחלקת הרווחה – אם ישנה כזאת), מיתון רמת הלחץ מההנהלה והתאמתה ליכולת ההכלה של העובדים, יצירת קשר עם אנשי מקצוע להיערכות למתן שרותי תמיכה רגשית ופסיכולוגית לעובדים, בניית קבוצות תמיכה פנים ארגוניות הכשרת אנשי קשר לעובדים שייעדרו מהעבודה וכלים לתמיכה במשפחות עובדים.

 בניית אמון היא המאמץ העיקרי – בניית יכולות להאמין באנשים כשלא רואים אותם כל יום.

גמישות היא שם המשחק – עבודה מרחוק, כלים לעבודה מהבית, אפליקציות לעבודה בצוותים וירטואליים. לכך יידרשו כלים להערכת ביצועים מבוססי נתונים – לא מבוססי הערכות מנהלים.

תקשורת פנים ארגונית לקראת ובזמן משבר

להכין את מערכת התקשורת הפנים-ארגונית משמעו לבנות תפריטי מסרים מוכנים מראש שישמשו כנקודת מוצא לניסוח מסר בבוא זמנו. להכין את הצוות לשינוי ב'מוד' העבודה שלו.  המטרה המרכזית הינה לחזק לכידות פנימית:

⦿	שמירה על קשר דו כיווני פתוח;
⦿	מיקוד בצרכים בסיסיים של אנשים (בטחון, ידיעה, יציבות);
⦿	לתחזק את הסיפור הארגוני באמצעות תזכורת קבועה וחוזרת על למה אנחנו קיימים וסיפורים אישיים מדגימים התנהגויות מומלצות – הנראטיב הוא שיישאר כשהמשבר יחלוף;
⦿	תיגבור ערוצי תקשורת פנים-אל-פנים באמצעים טכנולוגיים (לא רק הודעות כלליות ברשתות פנים ארגוניות);
⦿	הקדמת שמועות: לספק מידע יזום על מה שקורה – לא להניח שאנשים מבינים מהתקשורת הכללית, להיות שקוף ככל האפשר;
⦿	להקשיב ולהיות קשוב: לדבר עם אנשים ישירות ולתת תחושת אמת של הקשבה;
⦿	להחזיק תיקווה, לחזק מחויבות ורתימה של מנהלי הביניים;
⦿	לאסוף כל הזמן משוב על מה שעובר בראש של אנשים, איך מתקבלים המסרים, מה תכולת הבילבול ואיך לעדכן תוכניות תקשורת פנים-ארגונית בהתאמה למשוב
⦿	לבנות מנגנוני התמודדות משותפים עם עובדים ומנהלים ודרכם לחזק את תחושת ה'ביחד'

צוות חוסן

אם אתה חלק מארגון מספיק גדול שבו נחלש הקשר הישיר והשוטף בין העובדים כתוצאה מבידוד, עבודה מהבית וביטול התכנסויות רבות משתתפים, כדאי לחשוב על הקמת 'צוות חוסן ארגוני' – צוות שיעקוב אחר תמונת המצב וההתנהגות של העובדים בכלל מחלקות ארגון, שיהיה כתובת למבקשים סיוע, שיפעיל את מנגנוני העזרה ההדדית עבור יחידים מבודדים ושל משפחות של עובדים שצריכות סיוע, ושיזום פעולות מקדימות להתארגנות לקראת החרפה נוספת של הלחץ על אנשי הארגון, שוודאי עוד יגיע.

תרבות ארגונית

חיזוק המסרים הערכיים: משבר הוא לא הזדמנות לוותר על ערכים אלא דווקא לחזק אותם. ערכים קריטיים להצלחה הם:
• אמון: חיזוק היחסים עם מחזיקי העניין הקריטיים להצלחת העסק עכשיו ובעתיד
• שקיפות: כל המידע שאפשר ומותר
• אחריות על כל ההתנהלות של הארגון כולל על שגיאות (שיש לתקן במהירות)
• הוגנות – לא לנצל משבר לרווחים עודפים, לסחיטת ספקים או לפיטורי עובדים
• יזמות לניצול הזדמנויות (פרו-אקטיביות)

ההתנהלות המנהיגותית (לעיל) צריכה לחזק את ערכי הארגון. כדאי לזכור שהתנהגות שלא תואמת את האתיקה של הסביבה העסקית והחברתית עשויה לגרום להארכת משך ההתאוששות ממשבר – מחזיקי עניין שירגישו שלא היית הוגן איתם בעת מצוקה יהיו פחות נגישים אליך אחר-כך.

יש גם לשים לב שמצבי קיצון עשויים להביא ליותר התנהגויות שלא תואמות את הקוד האתי של הארגון ולכן פעילות של אזכור וחיזוק של נורמות ההתנהגות המקובלות הן בעלות ערך.

חשוב גם לתת לגיטימציה לוונטילציה של רגשות. בכל מפגש שבו דנים בסוגיות כדאי לא להסתפק רק בעדכוני מידע ובקבלת החלטות אלא לנהל דיון שמאפשר למשתתפים גם להביע את רחשי ליבם ואת הקשיים שהם עומדים לפניהם מבלי שזה ייחשב כחולשה או כמקור לביקורתיות.

ואם בכל זאת נפגעת /אתה מושבת?

יכול להיווצר מצב שאנשים רבים בארגון לא מסוגלים למלא את זמנם בביצוע המטלות הרגילות שלהם (השבתת קווי ייצור, פחות נסיעות עסקים וכד'). פיטורין צריך שתהייה אפשרות אחרונה בלבד. עדיפה הוצאת אנשים לחופשות חלקיות כדי להבטיח שהם יהיו איתך כשהעסק יתאושש. זה הזמן לעשות את כל מה שאף פעם אין זמן בשבילו ולהעסיק את האנשים במשימות בעלות ערך עתידי: פיתוחים חדשים, שיפורים טכנולוגיים, הכשרות לקראת צרכים עתידיים, הידוק יחסים בין מחלקות,

איך לטפל באזעקות שווא - מצבים שבאים נפגעת ללא סיבה שקשורה באופן ישיר לארגון שלך (למשל, מסעדה \ חנות שהפסיקו לבוא אליה כי התפרסם שביקר בא נשא של וירוס)? לצאת בעוצמה עם המסר שאנחנו ממשיכים להתקיים וצריכים את עזרת הלקוחות להשקיע ברשתות חברתיות כדי להעביר מסרים (אם אפשר – לשכור שירותי יחצנות ברשתות)

מהצד הריגשי - לא לצאת מהנחה שהכל אבוד. לעודד את המחשבה שיש כאן הזדמנויות אסטרטגיות של פעם בדור; לעודד חברים בארגון להיות רציונאליים, יצירתיים ולהעביר מסר שמה שהיה עד היום מחוץ לתחום נכנס לתוכו. ליצור ולפרסם מנגנונים חדשים לתמיכה בעובדים , ביציאה לקראת לקוחות ובשימור ספקים, התקרבות לאנשים יזמיים-חדשניים שבעבר לא היה קשר הדוק איתם.

תמצית מסרים

ישנן שמונה סוגיות שכדאי להחזיק בראש (מורכב – אבל אין ברירה. המצב מורכב):

הבנת הקונטקסט: להיות כל הזמן עם היד על הדופק על מה שקורה בסביבה ואיך, כמה ומתי זה עלול להשפיע עלי;

המצב התפעולי: לשמור ולתחזק אמינות תפעולית חסכונית והמותאמת להשתנות המצב אצל ספקים ולקוחות;
בקרה צמודה לתוצאות עסקיות: מעקב על תזרים מזומנים, מעקב אחרי מחזיקי עניין קריטיים (ספקים, לקוחות, סביבה חברתית);

לכידות חברתית: לתחזק משוב מהעובדים ומדרג ניהול הביניים על רמת האנרגיות, המצב הריגשי ורמת שיתוף הפעולה שמקבלים מהם ולהגיב בהתאמה; הקשבה צפופה לאנשים ותכליתיות ועקביות במסרים;

מנהיגות: קשובה ומשרתת, מחברת לחזון הארגוני ולתכלית, מניעה לפעולה ואנרגטית;

אסטרטגיה: מעודכנת תדירות עם פתרונות טקטיים מהירים;

קיצור תהליכי החלטה וזרימת מידע לצורך תגובה מהירה ושמירה על אינטגרציה ארגונית כוללת (פנימה והחוצה);

יזמות וחדשנות וניצול הזדמנויות: חיזוק ערכים של פתרון בעיות, פרואקטיביות אך גם הקפדה על נהלי חירום
והמשכיות עסקית;

לסיום – כאשר אנחנו נמצאים במצב של 'על סף כאוס' אל לנו לחפש פתרונות מהעבר או פתרונות של 'מומחים' – אנחנו מוזמנים להיות פרקטיים בחלקתנו הקטנה, לפעול וללמוד מהפעולה שלנו עצמנו. צריך ללמוד לא לחזור על טעויות של אחרים. וגם, אל לנו לפשט יתר על המידה את המציאות, צורת החשיבה שלנו צריכה להיות באותה רמת מורכבות של המציאות. לא מעט מחקר מראה שמי שמגיב מהר יותר מאחרים מצליח יותר מהאחרים לשרוד במצבים כאלו. לכן מהירות תגובה יותר חשובה מדיוק או תובנה (שיבואו כצעד שני ושלישי). כלומר צריך שילוב של חשיבה מורכבת ופעולה פשוטה. הבהרת משמעות ועשיית סדר מחשבתי בהיבטים שבהם הדבר אפשרי תקל על אנשים לנווט בתוך המורכבות.