שיבוש בתקופתנו הוא לא רק מציאות נתונה, אלא גם מטרה. בשוק התזזיתי, ארגונים רבים הפנימו את הצורך להאיץ חדשנות משבשת, כזו שיכולה להוביל את הארגון לשווקים חדשים ולהקנות לו יתרון על פני מתחרים מהוססים. מה מגביר את הסיכויים של ארגון לפתח חדשנות כזו?
מחקר מפתיע בנושא חדשנות מצא כי ככל שצוות מחקר הוא גדול יותר, כך הוא יעיל פחות ביצירת חדשנות משבשת.
חדשנות משבשת (Disruptive Innovation) לפי הוגה התיאוריה, פרופ. קלייטון כריסטנסן מאוניברסיטת הרווארד, היא חדשנות המכוונת ליצירת שוק חדש, באמצעות חידושים במוצר או בשירות שהשוק הקיים לא צפה. החדשנות המשבשת מתבססת ״מתחת לרדאר״, בפלח השוק החדש וגורמת במשך הזמן לשיבוש השוק המסורתי הקיים. חדשנות משבשת זוכה בדרך כלל להתעלמות מצד מובילי השוק הוותיקים, עד שהיא הופכת לדומיננטית דוחקת ומחליפה את המוצר או השרות המסורתי. כריסטנסן הבדיל חדשנות משבשת מחדשנות משפרת (Sustaining Innovation) המכוונת לשוק הקיים ומתבטאת בפיתוח ושיפור מוצרים ושירותים המוערכים על ידי הלקוחות הנאמנים של שוק זה. שיפורים אלו יכולים להיות שיפורים רדיקלים או שיפורים אבולוציוניים.
יחד עם הצורך הגובר בקרב ארגונים בעידן הדיגיטלי להאיץ תהליכי חדשנות, עולה גם הצורך לנהל טוב יותר את אי הודאות המתלווה לתהליך, לשפר זריזות ופרודוקטיביות של צוותים המתמודדים בשוק התחרותי. מנהלים רבים שבויים בתפיסה שהוספת אנשים לצוות החדשנות היא חיונית, שהרי אנשים, הם הם המקור לחדשנות, לכן אך הגיוני הוא שעוד מהנכס הזה בוודאי יקפיץ את פוטנציאל החדשנות של הצוות. כך הפכה העבודה בצוותים גדולים למגמה אוניברסלית במחקר, בפיתוח ובחדשנות. צוותים גדולים נתפסים כדרך הטובה ביותר להגביר יצירתיות ופרודוקטיביות. הם נתפסים כחיוניים במיוחד לאור ריבוי תחומי ההתמחויות המדעיות, חדירתן של טכנולוגיות חדשות ולאור המורכבות של בעיות מודרניות הדורשות מגוון פרספקטיביות ופתרונות רב ובין-תחומיים. בזירה כזו, בה מצד אחד ארגונים נדרשים להאיץ חדשנות ומהצד האחר, קצב מואץ של השקעות הון סיכון, השאלה איך לעצב צוותי מחקר וחדשנות הופכת לקריטית עוד יותר.
המחקר, הגדול ביותר מסוגו שנערך ע״י אוניברסיטת שיקגו ונורת׳ ווסטרן, בנושא ״מידת השיבוש של מחקרים והמצאות״ בדק בדיוק את השאלה הזו: ״כיצד משתנה אופי החדשנות הנוצרת בצוותים גדולים לעומת זו הנוצרת בצוותים קטנים״.
הדפוס שהתגלה היה ברור: צוותים קטנים יותר הצטיינו ביצירת רעיונות משבשים בעוד שצוותים גדולים יותר הצטיינו בפיתוח רעיונות קיימים. ממצאי המחקר נמצאו תקפים במגוון תחומי המדע והחדשנות. פרופ׳ אלברט לזלו ברבאשי, ממובילי תורת הרשתות, טוען שמחקר זה מהווה פריצת דרך בשאלת האפקטיביות של מחקרים בקבוצות גדולות.
אז, מה נחשב כ ״צוות ״קטן״?
עיקרון הצוות הקטן מיושם בתרבות אמזון וידוע כ- Two-Pizza Team Rule כלומר קבוצה צריכה להיות לכל היותר בגודל כזה שאפשר להאכיל אותה עם שני מגשי פיצה, לרוב בין 6 ל-10 אנשים.
מנוגד לאינטואיציה? לא בהכרח
בעידן של ״חכמת ההמונים״ וסיעור מוחות בקבוצות גדולות, תוצאת המחקר מערערת את האופן שבו התרגלנו לחשוב על חשיבה פורצת דרך, יתכן אף שהיא מנוגדת לאינטואיציה. מאידך, מספר תופעות נוספות ש״משחקות תפקיד״ בקבוצות גדולות, עשויות דווקא לתמוך בממצאי המחקר:
• הצורך בהסכמות גובר על תעוזה ויצירתיות - ריצארד הקמן, פרופסור לפסיכולוגיה ארגונית מ HBS ומומחה לדינמיקה של צוותים, מצא שבסיעור מוחות בקבוצה גדולה אנשים מייצרים פחות רעיונות מאשר כשהם עובדים לבד. בקבוצה גדולה, כמו בכל רשת, ככל שמספר האנשים גדל, מספר הקשרים האפשריים ביניהם גדל אקספוננציאלית. במצב זה טוען הקמן, הרבה מהאנרגיה של חברי הקבוצה מושקעת בנטוורקינג הנרחב, בצורך לתקשר רעיונות, להגדיר כיוון ולשכנע. דבר זה בא לעיתים על חשבון יצירתיות ויכולת להעמיק ברעיון פורץ דרך. חישבו על מסיבה רבת משתתפים לעומת מפגש חברים מצומצם. במפגש המצומצם בדרך כלל הסיכוי לפתח שיחות משמעותיות ולחקור רעיונות לעומקם הוא גדול יותר.
• ״חשיבת יחד״ - תופעה המוכרת כ- Groupthink, זו הנטייה של אנשים ליישר קו, ״להדהד״ בהרמוניה ולהימנע מקונפליקטים בקבוצה, לעיתים על חשבון חשיבה עצמאית ורעיונות שמנוגדים לקונצנזוס. פרודוקטיביות של צוות אף נמדדת לעיתים ביכולתו לספק פתרון מוסכם. כל מי שהיה פעם בקונצרט או בהופעה מוצלחת מכיר היטב את תופעת ההדהוד, המוכרת כרזוננס בעולם הפיזיקה. בסיום ההופעה, מחיאות הכפיים הרבות, השונות באופיין, הפזורות, מתאחדות תוך זמן קצר למחיאת כף אחת עוצמתית ומהדהדת. זוהי תופעה שמתרחשת באופן טבעי בקבוצה גדולה, ללא הכוונה מגבוה.
• אומץ לשהות באי ידיעה - בצוותים גדולים קיימת ציפייה לכיוון. העדר כיוון נתפס בתרבות שלנו כבזבוז זמן וכחוסר יעילות. מחקרים מראים שחדשנות פורצת דרך נולדת מהיכולת של יוזמיה לפרוץ דפוסי חשיבה וכיוונים מוכרים, ״לשוטט מחשבתית״ בצורה כאוטית, לא מוכתבת מראש ולפתח רעיון מבלי ש״יקצצו לו את הכנפיים״ מוקדם מידי. שהיה בחוסר ידיעה ובכאוס היא מאתגרת עבור מרבית האנשים, קשה לקיים אותה ובוודאי למצות אותה בצוותים גדולים.
• ״איך ספינת טילים יכולה להגיב בגמישות וזריזות כמו סירת מרוץ״? זו שאלה שפוגשת אותי לעיתים תכופות (בניסוחים שונים) בעבודתי עם ארגונים גדולים, בעת הזו יותר מתמיד. ככל שארגון גדל, כך בדרך כלל פוחתת מידת הגמישות והזריזות שלו. האם יתכן שתופעה דומה מתרחשת בצוותי חדשנות, כלומר ככל שצוות חדשנות גדל, כך פוחתת הגמישות והזריזות המחשבתית שלו?
כמה תובנות פרקטיות:
• ביזור שאלת מחקר וחדשנות לצוותים קטנים, עשוי להגביר יצירתיות ואוטונומיה של חברי הצוות לפרוץ עם רעיונות משבשים.
• ארגון ששואף לקיים פרוטפוליו עשיר ומגוון של יוזמות חדשנות, כדאי שיאמץ אסטרטגיה התומכת הן בצוותים גדולים והן בצוותים קטנים, במטרה לקדם סוגים שונים של חדשנות, גם משפרת וגם משבשת.
• מיזמים שהאסטרטגיה שלהם היא לשבש את השוק, טוב אם יעבדו בצוותים קטנים. ארגונים ותיקים, אם הם שואפים לשפר מוצרים ושירותים, עדיף שיעבדו בצוותי חדשנות גדולים.
• המחקר מצביע על גישה אחרת שאולי מסתמנת למימון וקידום חדשנות פורצת דרך, כזו שלוקחת יותר סיכון ומשקיעה בתמיכה באנשים מבטיחים ובקבוצות קטנות.
אז, אם אתם שואפים לחדשנות משבשת בארגון או במיזם שלכם, חישבו במונחים של 2 מגשי פיצה, לא יותר.
למחקר:
https://www.nature.com/articles/s41586-019-0941-9
